o dilema da Inovação apresentado pelo autor, nos diz que mesmo empresas bem administradas, que fazem tudo certo, como ouvir seus clientes e investir agressivamente em novas tecnológicas, também podem fracassar e quebrar.
Ao contrário do mito popular, certas empresas, líderes em seus setores, não fracassam porque se tornam passivas ou arrogantes, por aversão aos riscos ou por que elas não podem manter o formidável grau de mudança tecnológica.
Fracassam porque ficam tão presas aos seus clientes atuais, que passaram a prestar atenção exclusivamente neles, deixando de descobrir novos mercados e de prestar atenção na ameaça de novos concorrentes.
Por dentro da Inovação de Ruptura
Inovação de ruptura é aquela que transforma um produto que historicamente era tão caro e complexo, que só uma pequena parte da população podia ter e usar, em algo que é tão acessível e simples que uma parcela bem maior da população agora pode ter e usar.
Para ficar mais claro, o autor assim define as características dos produtos de ruptura:
1 – São mais simples e mais baratos; 2 – Geralmente prometem margens menores de lucro; 3 – São comercializados primeiro em mercados emergentes ou insignificantes;
Uma outra característica importante é que, quando os produtos de ruptura emergem, nem os fabricantes e nem os consumidores sabem como e por que os produtos serão utilizados e, consequentemente, não conhecem as características especificas deles que serão ou não valorizadas. Pense por exemplos nos casos do Ipod, Iphone e Ipad.
O livro apresenta alguns exemplos de empresas estabelecidas que viram seus mercados sucumbirem diante de novas entrantes que criaram produtos de Ruptura. Tais empresas, apoiadas em pesquisas feitas com seus atuais clientes, ficaram cegas às novas oportunidades de mercado, e viram surgir outras empresas que abocanharam sua fatia de clientes esquecidos.
A miopia caracterizada por atender exclusivamente as necessidades de seus clientes atuais, juntamente com o receio da prática de canibalismo nas vendas dos produtos existentes, são frequentemente citadas como as principais razões pelas quais as empresas estabelecidas demoram na introdução de novas tecnologias.
Porque as empresas estabelecidas não investem constantemente em projetos de ruptura?
Na maioria das organizações, as carreiras dos gerentes recebem grande impulso quando eles representam o papel-chave de líderes de projetos muito bem-sucedidos. Em contrapartida, suas carreiras podem ser permanentemente prejudicadas se eles fizerem maus julgamentos ou tiverem o infortúnio de apoiar projetos que fracassam.
Não por TODOS os fracassos, é claro, mas principalmente por aqueles em que o mercado não estava lá, pois se tratam de fracassos muito mais caros e públicos.
Gerentes acreditam que não podem fracassar. Se eles defendem um projeto que fracassa, isso constituirá uma grande mancha em seu currículo, bloqueando sua ascensão na organização.
Pelo fato de o fracasso ser intrínseco ao processo de descobrir novos mercados para tecnologias de ruptura, a incapacidade ou o medo dos gerentes em colocar suas carreiras em risco agem como poderosos impedimentos ao movimento de empresas estabelecidas para o interior desses novos mercados.
Descobrir mercados para tecnologias emergentes envolve inerentemente o fracasso, e a maioria dos tomadores de decisões acha muito difícil arriscar-se apoiando um projeto que poderia fracassar porque o mercado não está ali.
Dessa forma, os gerentes preferem investir em algo só depois que alguém provou ser lucrativo, porém, pode ser tarde demais. Consequentemente, os gerentes tendem a apoiar os projetos para os quais a demanda do mercado parece mais segura.
Conclusão
Nem sempre o slogan popular “fique perto de seus clientes” parece ser um conselho sadio.
Trabalhar duro, ser mais inteligente, investir mais agressivamente e ouvir com mais perspicácia seus clientes são todas soluções aos problemas apresentados pelas novas tecnologias incrementais. Mas esses paradigmas de administração segura revelam-se inúteis – e até contraproducentes, em muitos exemplos – ao lidar com a tecnologia de ruptura.
Profissionais de negócios têm sido treinados nas Universidades na importante arte de ouvir seus clientes, mas poucos têm qualquer treinamento teórico ou prático em como descobrir mercados que não existem ainda.
Os produtos aparentemente inúteis aos nossos clientes atuais podem ser direcionados às suas necessidades futuras. Portanto, cuidado ao se preocupar em apenas melhorar o desempenho de seus produtos para atender as necessidades dos seus clientes atuais, pois quando você menos esperar, um novo entrante poderá fazer algo que a sua empresa simplesmente não via sentido em fazer.
Em pouco tempo, Christensen ganhou enorme reconhecimento: seu livro foi considerado o melhor do ano na área de negócios, presidentes de empresa passaram a adulá-lo e ele se ergueu imediatamente ao patamar dos grandes gurus da administração. Está lá, merecidamente, no panteão, com Peter Drucker, Peter Senge, Tom Peters, Philip Kotler...
Com tanta demanda por seus esclarecimentos, era natural que Christensen continuasse sua obra. Ele então lançou um livro baseado em suas aulas, Innovation and the general manager (“Inovação e o administrador”) e, em 2003, The innovator’s solution (“A solução do inovador”), em que acompanha as melhores estratégias para as empresas romperem a si próprias, antes que algum estranho o faça. Depois vieram The innovative university (“A universidade inovadora”), The innovator’s prescription (“Inovação na gestão de saúde”), Seeing what’s next (“Prevendo o futuro”)... Christensen também criou uma consultoria, a Innosight, e uma empresa de investimentos. Enfim, fez o que faria qualquer empresa, diante de um produto do qual o público não cansa: ampliou seu mercado, criou continuações, estabeleceu sua marca.
No ano passado, pouco antes de completar 58 anos, foi diagnosticado com um tipo de câncer chamado linfoma folicular. O tratamento (sobre o qual dá detalhes em seu site) não o impediu de seguir trabalhando. Com dois de seus colegas, Jeff Dyer e Hal Gregersen, Christensen lançou em julho o livro The innovator’s DNA – mastering the five skills of disruptive innovators (“O DNA do inovador – dominando as cinco habilidades dos inovadores”).
A INOVAÇÃO... Em seu primeiro livro, Clayton Christensen mostrou o mecanismo – e a ameaça – da inovação de ruptura. O número de cópias vendidas supera os 15milhões
DECEPÇÃO
O problema é que esse livro é decepcionante. Não é apenas porque seu título carregue uma contradição – o DNA é por princípio hereditário, não algo a ser aprendido. Também não é por falta de pesquisas. Segundo os autores, foram oito anos de estudos. A decepção maior é porque todas as suas “descobertas”... já foram descobertas antes.
O próprio método para chegar às conclusões é um tanto questionável. O livro busca linhas mestras para o sucesso a partir do estudo de comportamentos e atitudes que deram certo. É um método seguro para encontrar receitas, mas falho em comprová-las. Se você estudar uma amostra de milionários que nasceram pobres, pode notar que quase todos têm alto grau de tolerância ao risco. Mas não dá para recomendar o hábito, porque você simplesmente ignorou no estudo as milhares de pessoas que tinham alta tolerância ao risco e ficaram ainda mais pobres do que eram antes. Os autores fazem uma brevíssima menção a isso antes de entoar seu mantra: todo mundo pode desenvolver as características que vitoriosos como Steve Jobs, Jeff Bezos ou Larry Page têm.
A falta de rigor, às vezes, é compensada por insights, como costuma fazer Jim Collins (outro que usa o método de estudar casos de sucesso). No novo livro de Christensen, porém, o que sobram são platitudes. Há passagens assim: “... de onde veio a inclinação experimentadora de Jeff Bezos (Amazon)? Parte da explicação é genética, certamente. Ainda pequeno, cansado de ter de dormir num berço, ele tentou desmontá-lo com uma chave de fenda”. É esse o segredo? Ou como essa outra: “... descobrimos que inovação de sucesso, num time, exige duas habilidades: gerar ideias e executar ideias”. Li. Reli. Tornei a ler. Confesso que não consegui perceber a genialidade.
Não se trata de um livro sem tese. Ela existe, e é mais ou menos a seguinte: os inovadores têm cinco características que os distinguem dos mortais comuns. A primeira: são especialistas em conectar ideias de áreas que nada têm a ver umas com as outras. Steve Jobs (sempre ele) frequentou um curso de caligrafia no tempo em que vagava desocupado pelo campus da universidade que abandonara. Mais tarde, usou o que aprendeu no design de fontes para o Macintosh. Para criar seu algoritmo, os caras do Google se inspiraram no método das formigas para localizar alimento: não saia procurando aleatoriamente (como os buscadores na web de então faziam), siga quem já achou o que você procura. (Perfeito. Mas a importância das “conexões improváveis” já havia sido identificada nos anos 40 pelo pesquisador russo Genrich Altshuller.)
Resumindo: um método capenga, exemplos batidos, conclusões velhas. Por que Christensen pôs seu nome nesse livro?
As outras quatro características: você tem de ser um bom observador, tem de se dar bem com gente de diferentes origens (para perceber visões diferentes), deve gostar de experimentar e, finalmente, deve perguntar o tempo todo “por quê?”. (Todas recomendações feitas no ano 2000, no livro Jogando pra valer, de Michael Schrage.)
Resumindo: um método capenga, exemplos batidos (a visita de Jobs à Xerox, o gênio observador de Michael Dell, o modelo da Southwest Airlines), conclusões velhas. Por que Clayton Christensen pôs seu nome nesse livro?
Minha tese: ele sucumbiu ao dilema que descreve em sua primeira obra. As empresas não deixam de ser inovadoras por preguiça. É da própria natureza do negócio buscar a eficiência e, quando se faz algo muito bem, como virar as costas para as exigências do público? Acontece a todo momento, em todo lugar – até no cinema. Jack Nicholson faz magistralmente o papel de alucinado, e passa a ser assediado por diretores que o querem para um papel de... alucinado. Jim Carrey faz sucesso com caretas e passa anos até resolver que não quer mais fazer caretas.
Clayton Christensen parece estar nesse caso. Foi genial ao decifrar o dilema do inovador. Agora está sendo devorado por ele.
... E O DILEMA o mais recente livro do professor é fraco. Mas tem algo de bom O melhor do livro é quando ele sugere como fazer um ranking de empresas inovadoras. O método da revista Business Week (perguntar para personalidades dos negócios) é apenas um concurso de popularidade. Christensen & colaboradores, com ajuda do Credit Suisse First Boston, propõem determinar a percentagem do valor de mercado de uma empresa que pode ser atribuída a seus produtos/serviços existentes; e compará-lo ao valor de mercado. O tamanho da diferença é o tanto de expectativa que os investidores têm de que a empresa vai inovar, com produtos/serviços capazes de gerar dinheiro novo
Os autores observaram 18 empresas visionárias, analisando dezenas de critérios. Com uma ênfase em princípios de gestão, que são eternos, eles passaram seis anos tentando entender como as grandes empresas se tornam grandes e continuam no topo.
Os resultados foram transformados em livro. E o livro jogou por terra vários mitos que surpreenderam muita gente. Alguns desses mitos são:
Você precisa de uma boa ideia para montar uma grande empresa;
É fundamental ter um líder carismático;
Maximizar os lucros é o objetivo principal das empresas visionárias;
Para ser uma das empresas feitas para durar, é preciso destruir a concorrência;
Trazer CEOs de outras empresas ajuda a evoluir a organização.
Você ficou curioso para saber mais sobre o que tem por trás dessas empresas feitas para durar. Então, siga com a gente. Mas, antes, que tal conhecer um pouco mais sobre os autores desse clássico?
Sobre os autores de Feitas para Durar
Jim Collins
Consultor de negócios, escritor, professor e palestrante sobre sustentabilidade e crescimento nos negócios, James Collins, ou Jim Collins, como ele prefere ser chamado, é referência mundial em liderança, gestão e estratégia.
Collins é autor ou co-autor de seis livros e já vendeu mais de 10 milhões de cópias, em 32 idiomas. Entre as suas obras, destaca-se o best-seller Empresas Feitas Para Vencer, cujo microbook você também encontra no 12min.
Para muitos estudiosos, Collins é o sucessor de Peter Drucker, considerado o “maestro” da administração moderna. Todas as suas obras são resultado de detalhadas pesquisas, em inúmeras empresas.
Em 1995, Collins fundou um laboratório de gestão, em Boulder, Colorado. Nesse local, ele conduz pesquisas e ensina executivos de setores corporativo e social.
Jerry I. Porras
Professor de Teoria Organizacional e membro honorário da Universidade de Stanford, Jerry I. Porras é co-autor do livro Feitas para Durar. Ele obteve seu MBA na Cornell University, em 1968, e seu doutorado na Universidade da Califórnia, Los Angeles, em 1974. Mas dois anos antes ele havia iniciado sua carreira acadêmica na Universidade de Stanford.
Porras tornou-se professor na Escola de Pós-Graduação em Negócios, onde atuou como Decano Associado de 1991 a 1994. Em 1988, aposentou-se e foi nomeado Lane Professor Emérito de Comportamento Organizacional e Mudança.
Agora, então, vamos ao resumo do clássico Feitas para Durar.
O sucesso das empresas visionárias
Para escolher as 18 empresas americanas a serem estudadas, Jim Collins entrevistou centenas de executivos. Essas organizações foram comparadas a outras que, mesmo não tendo uma performance espetacular, competiam no mesmo mercado.
Estas não eram empresas ruins, mas os executivos entrevistados não as consideravam, com frequência, como empresas visionárias. E a pesquisa de Collin levou em conta dezenas de fatores como cultura corporativa, estrutura societária, satisfação dos funcionários e penetração de mercado.
As empresas visionárias apresentaram alguns resultados fascinantes. Por exemplo, segundo o livro Feitas para Durar, se você tivesse investido um dólar nessas empresas em 1920, nos anos 90 você teria acumulado mais de 6 mil dólares. Mas se você tivesse investido o mesmo dólar na bolsa de valores americana, você teria apenas 400 dólares, no mesmo período.
Ou seja, as empresas avaliadas como visionárias tiveram uma performance 15 vezes melhor que o mercado de ações. E como já foi mencionado, Collin ainda joga por terra vários mitos associados ao sucesso no mundo dos negócios. Vamos falar um pouco mais sobre 10 desses mitos.
Mito 1 – É necessário uma ótima ideia para começar uma grande empresa
Não foi isso que a pesquisa de Collins encontrou. No livro Feitas para Durar, ele afirma que são poucas as empresas visionárias que nasceram de uma grande ideia. Pelo contrário, a maioria abriu as portas sem uma ideia específica e várias outras começaram com ideias ruins que acabaram abandonadas no meio do caminho.
A Sony, por exemplo, começou sem uma ideia em mente e, inclusive, pensou em aventurar-se na venda de alimentos ao consumidor final e até mesmo de artigos esportivos. É claro, como você sabe, não foram estas ideias que transformaram a empresa na potência que ela é hoje.
Mito 2 – Empresas visionárias precisam de líderes visionários e carismáticos
Nas empresas feitas para durar, as visionárias, por mais que elas tenham indivíduos notáveis no topo, eles geralmente são pessoas simples e modestas. Além disso, Collins percebeu que muitas das empresas de comparação também tinham líderes visionários, porém, isso não foi suficiente para levá-las para o pelotão de elite.
Assim, em vez de se concentrar em seu líder, as empresas visionárias estudadas construíram organizações que constantemente geravam grandes ideias e novos líderes. Até mesmo porque, investir em personalidades carismáticas pode se transformar em um problema, quando essa pessoa deixa a empresa.
Mito 3 – As empresas visionárias existem para maximizarem seus lucros
Collin concluiu que as empresas feitas para durar têm um conjunto de objetivos e lucratividade é apenas um deles e, em muitos casos, não é o principal. Pelo contrário, as empresas visionárias são guiadas por valores centrais. Elas têm um propósito maior para a sua existência e possuem princípios importantes que norteiam todas as suas decisões.
A Johnson & Johnson, por exemplo, escreveu seus valores centrais na década de 30, em um documento chamado “Nossas Crenças”. As responsabilidades da empresa já estavam definidas lá. O que ela buscava era, primeiramente, atender bem aos seus clientes e, em seguida, os seus funcionários. Uma vez que estas prioridades tinham sido cumpridas, aí sim os acionistas deveriam receber um retorno pelos seus investimentos.
Mito 4 – A única constante é a mudança
Empresas feitas para durar são focadas no progresso que permite que elas mudem e adotem inovações, porém, nunca comprometem seus valores fundamentais. Por exemplo, o Walmart busca exceder às expectativas dos clientes. Esse é um elemento estável dos seus valores centrais.
Mito 5 – Empresas visionárias optam por estratégias seguras
Não é verdade que as empresas visionárias são conservadoras e burocráticas. Pelo contrário, segundo o livro Feitas para Durar, elas assumem riscos e sempre se comprometem com objetivos ousados, grandes e audaciosos.
Elas também são claras e tangíveis o suficiente para energizar e aumentar o foco da organização. Um exemplo é a Boeing, que definiu muitas metas deste tipo durante a sua história, incluindo o seu compromisso com o desenvolvimento do enorme jato 747.
A Boeing perseguiu esse objetivo com força total e não considerou a possibilidade de falha. Nem mesmo quando a empresa teve que desligar 60% dos funcionários, porque as vendas do avião não atenderam às expectativas.
Enfim, as empresas visionárias encaram as experiências fracassadas como o preço necessário a se pagar para a evolução e correm esses riscos para se reinventarem.
Mito 6 – Empresas visionárias são necessariamente ótimos lugares para se trabalhar para qualquer pessoa
Essas empresas somente serão um lugar ótimo para trabalhar se você se encaixar nos valores centrais delas. Isso porque elas reforçam suas ideologias com tanta determinação, que suas culturas corporativas são quase como seitas.
O livro Feitas para Durar cita o empreendimento Walt Disney. Lá, os funcionários têm que viver e respirar a ideologia de diversão saudável para a família. Por exemplo, homens com barba não são aceitos como funcionários dos parques temáticos. Ou se alguém fosse visto falando um palavrão na presença do próprio Walt Disney, era demitido imediatamente, não importando o seu lugar na hierarquia.
Assim, pessoas que não atendam às expectativas e padrões rígidos dessas empresas visionárias não não encontram espaço para trabalhar nelas.
Mito 7 – Empresas visionárias se movem por meio de estratégias brilhantes, extremamente bem planejadas
Na verdade, geralmente, os melhores resultados das empresas feitas para durar vêm da capacidade de experimentar, abordagens de tentativa e erro e, em alguns casos, até mesmo acidentalmente.
Segundo Collins, essas empresas incentivam seus empregados e administradores a experimentarem novas ideias, produtos e práticas, algumas das quais se tornaram grandes sucessos.
Por exemplo, a 3M incentiva que os funcionários utilizem 15% do seu tempo em projetos da sua escolha pessoal. E acredite, alguns itens extremamente bem-sucedidos, como Post-its, surgiram desse modelo de gestão.
Mito 8 – Empresas visionárias contratam CEOs do mercado para gerenciar a mudança
A pesquisa de Collins mostrou que, nas empresas visionárias, santo de casa faz milagre, sim. Segundo o autor de Feitas Para Durar, é impressionante a capacidade que essas organizações têm de continuar produzindo líderes de qualidade, o tempo todo.
Ou seja, as empresas feitas para durar focam pesadamente no cultivo de talento gerencial dentro da própria empresa, para que sempre possam contar com novos líderes e, assim, executar de acordo com a seus valores fundamentais.
Além disso, elas investem sempre em planos claros de sucessão para garantir a continuidade da liderança, mesmo quando algo inesperado acontece. Por exemplo, graças à ênfase fervorosa da empresa na formação interna de lideranças, a GE sempre contou com líderes do calibre de Jack Welch.
No grupo de comparação, os CEOs das empresas se envolviam muito pouco com o planejamento de sucessão, o que deixava buracos na liderança quando saíam.
Mito 9 – Empresas visionárias focam em vencer a competição
As organizações mais bem-sucedidas nunca colocam o seu foco na competição e na chance de ganhar mais penetração de mercado que seus concorrentes. Pelo contrário, elas se esforçam para se comparar consigo mesmas e serem melhores do que eram no passado, implementando processos que incentivam a melhoria contínua.
Um exemplo citado por Collins é o WalMart, que estimulou o crescimento constante com sua campanha “Beat Yesterday”. Essa campanha se baseava em monitorar e ajudar seus funcionários para que eles sempre aumentassem as vendas com relação ao dia e ao ano anterior.
Mito 10 – Empresas visionárias têm uma visão limitadora do que é possível
Empresas visionárias não acreditam que você tem que escolher, de forma racional, entre uma opção restritiva A ou B. Elas trabalham com uma visão paradoxal de que podem perseguir múltiplos objetivos ao mesmo tempo. Ou seja, elas se recusam a aderir à tirania do “ou” e optam pelo caminho do “e”, baseando-se em experimentar e conciliar modelos diversos.
Por exemplo, a proposta da Boeing é ser pioneira no campo da aviação comercial. No entanto, os aviões Jumbo são uma manifestação de que a empresa pode optar por mais de um caminho, sem perder sua essência.
Como ser uma empresa feita para durar?
Se você quer de fato subir os degraus rumo ao sucesso, Collins garante que é preciso ter uma visão clara em concebida, com seus dois componentes principais. Ou seja, os valores centrais da empresa e uma visualização do futuro.
A visão deve explicar não somente porque a empresa existe, mas também as suas aspirações e qual o progresso deve ser alcançado ao longo do tempo.
Os valores centrais são a cola que junta as peças de uma organização, à medida em que ela cresce, descentraliza-se, diversifica-se e, ainda assim, se mantém coerente. Eles devem ser divididos entre as práticas e crenças essenciais do cotidiano da empresa e o propósito central da empresa – a razão da empresa existir.
O futuro visualizado é formado por um plano audacioso de longo prazo, com um objetivo extremamente desafiador e claro, e uma descrição vívida de como a empresa será, quando ela atingir este objetivo.
Citações de Jim Collins
Como você já sabe, Collins é autor e co-autor de vários livros e você tem muito a aprender com esse especialista. Nós selecionamos 10 frases dele para você refletir. Veja:
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Como a Starbucks se tornou uma grande empresa, de xícara em xícara? Nesse microbook, você vai conhecer os bastidores da história dessa cafeteria de sucesso.
Segundo o CEO da empresa e autor do livro, Howard Schultz, a paixão dos fundadores e o compartilhamento do conhecimento sobre café com os clientes fizeram com que o Starbucks se tornasse popular entre os consumidores de café em Seattle, cidade onde foi criada a primeira cafeteria.
Ao educar seus clientes sobre os diferentes tipos de cafés, o Starbucks se diferenciou das outras empresas convencionais. E em 2019, já eram mais 31 mil estabelecimentos em todo mundo.
