o dilema inovador

 o dilema da Inovação apresentado pelo autor, nos diz que mesmo empresas bem administradas, que fazem tudo certo, como ouvir seus clientes e investir agressivamente em novas tecnológicas, também podem fracassar e quebrar.

Ao contrário do mito popular, certas empresas, líderes em seus setores, não fracassam porque se tornam passivas ou arrogantes, por aversão aos riscos ou por que elas não podem manter o formidável grau de mudança tecnológica.

Fracassam porque ficam tão presas aos seus clientes atuais, que passaram a prestar atenção exclusivamente neles, deixando de descobrir novos mercados e de prestar atenção na ameaça de novos concorrentes.

Por dentro da Inovação de Ruptura

Inovação de ruptura é aquela que transforma um produto que historicamente era tão caro e complexo, que só uma pequena parte da população podia ter e usar, em algo que é tão acessível e simples que uma parcela bem maior da população agora pode ter e usar.

Para ficar mais claro, o autor assim define as características dos produtos de ruptura:

1 – São mais simples e mais baratos;
2 – Geralmente prometem margens menores de lucro;
3 – São comercializados primeiro em mercados emergentes ou insignificantes;

Uma outra característica importante é que, quando os produtos de ruptura emergem, nem os fabricantes e nem os consumidores sabem como e por que os produtos serão utilizados e, consequentemente, não conhecem as características especificas deles que serão ou não valorizadas. Pense por exemplos nos casos do Ipod, Iphone e Ipad.

O livro apresenta alguns exemplos de empresas estabelecidas que viram seus mercados sucumbirem diante de novas entrantes que criaram produtos de Ruptura. Tais empresas, apoiadas em pesquisas feitas com seus atuais clientes, ficaram cegas às novas oportunidades de mercado, e viram surgir outras empresas que abocanharam sua fatia de clientes esquecidos.

A miopia caracterizada por atender exclusivamente as necessidades de seus clientes atuais, juntamente com o receio da prática de canibalismo nas vendas dos produtos existentes, são frequentemente citadas como as principais razões pelas quais as empresas estabelecidas demoram na introdução de novas tecnologias.

Porque as empresas estabelecidas não investem constantemente em projetos de ruptura?

Na maioria das organizações, as carreiras dos gerentes recebem grande impulso quando eles representam o papel-chave de líderes de projetos muito bem-sucedidos. Em contrapartida, suas carreiras podem ser permanentemente prejudicadas se eles fizerem maus julgamentos ou tiverem o infortúnio de apoiar projetos que fracassam.

Não por TODOS os fracassos, é claro, mas principalmente por aqueles em que o mercado não estava lá, pois se tratam de fracassos muito mais caros e públicos.

Gerentes acreditam que não podem fracassar. Se eles defendem um projeto que fracassa, isso constituirá uma grande mancha em seu currículo, bloqueando sua ascensão na organização.

Pelo fato de o fracasso ser intrínseco ao processo de descobrir novos mercados para tecnologias de ruptura, a incapacidade ou o medo dos gerentes em colocar suas carreiras em risco agem como poderosos impedimentos ao movimento de empresas estabelecidas para o interior desses novos mercados.

Descobrir mercados para tecnologias emergentes envolve inerentemente o fracasso, e a maioria dos tomadores de decisões acha muito difícil arriscar-se apoiando um projeto que poderia fracassar porque o mercado não está ali.

Dessa forma, os gerentes preferem investir em algo só depois que alguém provou ser lucrativo, porém, pode ser tarde demais. Consequentemente, os gerentes tendem a apoiar os projetos para os quais a demanda do mercado parece mais segura.

Conclusão

Nem sempre o slogan popular “fique perto de seus clientes” parece ser um conselho sadio.

Trabalhar duro, ser mais inteligente, investir mais agressivamente e ouvir com mais perspicácia seus clientes são todas soluções aos problemas apresentados pelas novas tecnologias incrementais. Mas esses paradigmas de administração segura revelam-se inúteis – e até contraproducentes, em muitos exemplos – ao lidar com a tecnologia de ruptura.

Profissionais de negócios têm sido treinados nas Universidades na importante arte de ouvir seus clientes, mas poucos têm qualquer treinamento teórico ou prático em como descobrir mercados que não existem ainda.

Os produtos aparentemente inúteis aos nossos clientes atuais podem ser direcionados às suas necessidades futuras. Portanto, cuidado ao se preocupar em apenas melhorar o desempenho de seus produtos para atender as necessidades dos seus clientes atuais, pois quando você menos esperar, um novo entrante poderá fazer algo que a sua empresa simplesmente não via sentido em fazer.